Benchmarking

Benchmarking-Typologie

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Was ist Benchmarking?

Benchmarking ist eine Methode des “Imitationslernens”. Im Kern geht es darum Erfahrungen und das Wissen von führenden Organisationen zu übernehmen und in der eigenen Organisation einzusetzen um auf diese Weise bessere Ergebnisse zu erzielen (externes Benchmarking).

Große Unternehmen mit mehreren Niederlassungen können das gleiche Ziel mit einem internen Benchmarking verfolgen, bei dem bestimmte Abteilungen unterschiedlicher Niederlassungen ihre Performance vergleichen (internes Benchmarking).

Als Lernprozess kann sich Benchmarking auf Benchmarks bei Produkten, Prozessen, Strategien und Organisationsformen beziehen. Benchmarks sind die Bestwerte, beim Vergleich von Kennzahlen. Demgegenüber fokussiert man beim Benchmarking auf die Prozesse und Rahmenbedingungen mit bzw. unter denen die Kennzahlen erreicht wurden. Die Berücksichtigung dieser Aspekte ist essentiell. Vernachlässigt man sie, so läuft man Gefahr, Äpfel mit Birnen zu vergleichen und völlig falsche oder unrealistische Maßnahmen aus den Ergebnissen abzuleiten.

Nicht zuletzt aus diesem Grund ist Benchmarking bei komplexen organisatorischen Fragestellungen für sich alleine genommen eine weniger brauchbare Lernmethode, weil hier das Eigenleben von Organisationen oder Teilen von Organisationen nicht ausreichend beachtet wird.

Wie funktioniert Benchmarking?

Benchmarking - Vorgehensweise

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Ein Benchmarking Projekt verläuft in zwei Hauptphasen. Inhalt der ersten Phase ist eine Abweichungsanalyse, die sich in vier Schritte unterteilen läßt. Zunächst ist festzulegen,

welche Ziele mit dem Projekt verfolgt werden sollen
welche Art von Benchmarking durchgeführt werden soll
worauf sich das Projekt konkret konzentrieren soll und
welche "Benchmarkingpartner" (interne und/oder externe) im Rahmen des Projekts zu Vergleichszwecken einbezogen werden sollen.

In einem zweiten Schritt ist dann für alle Untersuchungsgegenstände und Benchmarkingpartner der Status Quo zu ermitteln.

Im dritten Schritt - sofern ein internes Benchmarking durchgeführt werden soll - sind die Hintergründe zu eruieren, die den untersuchten Kennzahlen zugrunde liegen. Im Falle eines Prozessbenchmarkings bedeutet dies beispielsweise eine detaillierte Prozessaufnahme und Dokumentation der relevanten Stör- und Erfolgsfaktoren, z.B. im Rahmen eines Ishikawa-Diagramms. Ziel ist es eine Vergleichbarkeit der Zahlen zu erreichen.

In einem vierten Schritt - sofern ein externes Benchmarking durchgeführt werden soll - werden interne Kennzahlen an entsprechenden Kennzahlen Dritter gespiegelt. Auch hier ist es entscheidend, dass die Hintergründe transparent gemacht werden, die den Werten zugrunde liegen.

Am Ende der ersten Phase hat man somit zum einen quantitative Aussagen im Hinblick auf die Größe des Abstandes zwischen der eigenen Performance und der Performance der Vergleichspartner, zum anderen hat man einen qualitativen Überblick über die Ursachen, die für die ermittelten Abweichungen verantwortlich sind. Um von diesen Erkenntnissen profitieren zu können geht es in der zweiten Phase eines Benchmarkingprojekts darum, diese Erkenntnisse in der eigenen betrieblichen Praxis anzuwenden und umzusetzen.

Als Ergebnis eines Produktbenchmarkings müssen Produkte ggf. neu gestaltet werden oder neue Produkte/Serviceleistungen definiert werden.

Als Ergebnis eines Prozessbenchmarkings müssen ggf. betriebliche Abläufe geändert oder Aufgabenbereiche neu zugeschnitten werden.

Als Ergebnis eines strategischen Benchmarkings muss ggf. die bisherige Marktpositionierung und Marktbearbeitung verändert werden.

Was immer die Ergebnisse eines Benchmarkingprojekts sind, sie erfordern Veränderungen - es sei denn Ihre Organisation ist aus dem Projekt als beste hervorgegangen. Die Umsetzung von Veränderungen in betrieblichen Abläufen, Denk- und Verhaltensweisen erfolgt nicht abstrakt, sondern muss ganz konkret von den betroffenen Organisationseinheiten und damit von den betroffenen Mitarbeitern Ihrer Organisation gelernt, akzeptiert und gelebt werden.

Und damit sind wir bei der Frage, unter welchen Umständen organisationales Lernen stattfindet. Leider ist es nicht so, dass Organisationen kraft Anweisung von oben lernen. Bratl/Miglbauer/Trippl (2002) stellen hierzu richtiger Weise fest:

“Ob und wie ein soziales System auf Veränderungen und Signale in seiner Umwelt reagiert, hängt ... ganz von seinem jeweiligen inneren Zustand ab und von dem für Außenstehende kaum einsehbaren aktuellen Beobachtungsrelevanzen, Verhaltensrepertoiren und -mustern, also vom jeweiligen Eigenzustand der Systeme ab.” und weiter: “Da sich das Lernen von Organisationen bzw. sozialen Systemen letztendlich über die in ihr wirkenden Menschen vollzieht, ist bei der Frage unter welchen Umständen Organisationen lernen vor allem auch zu berücksichtigen, unter welchen Umständen Individuen lernen.”

Kenneth Boulding hat hierzu bereits 1967 folgende zwei revidierte Gesetze wirtschaftlichen Handelns aufgestellt:

1. “Wir werden heute tun, was wir gestern taten, es sei denn, es liegen sehr gute Gründe für ein anderes Verhalten vor [...]
2. Die guten Gründe, die vorliegen müssen, damit wir heute nicht tun, was wir gestern taten, erwachsen in der Hauptsache aus der Unzufriedenheit mit dem, was wir gestern taten oder mit dem, was uns gestern passierte.”

Dabei besteht allerdings folgendes Problem: Die Sichtweise der vom Benchmarking betroffenen Organisationsmitglieder, d.h. derjenigen, die im Zuge eines Benchmarkingprojekts Denk-, Kommunikations- und Handlungsgewohnheiten ändern sollen bzw. müssen ist nicht notwendigerweise deckungsgleich mit der Sichtweise der Sponsoren des Benchmarking Projekts. Häufig sind die Sichtweisen sogar konträr und so führen offene oder noch schlimmer verdeckte Widerstände häufig dazu, dass die Umsetzung von Benchmarkingprojekten - und anderen Veränderungsprozessen - scheitert.

Wie kann DCA-Consulting Sie unterstützen?

Wenn Sie nicht nur investieren, sondern letztlich auch von einem Benchmarkingprojekt durch erfolgreiche Umsetzung profitieren wollen, so ist die soziale Komponente eines solchen Projektes von Anfang an zu berücksichtigen. Um das tun zu können ist es wichtig vor Projektbeginn bereits eine Vorstellung darüber zu entwickeln, welche Beobachtungsrelevanzen, Verhaltensrepertoiren und -muster Ihre Organisation kennzeichnen. Wir können Sie bei diesem Erkenntnisprozess unterstützen.

Als externer Moderator können wir Ihnen darüber hinaus helfen, Probleme zu vermeiden oder zumindest zu minimieren, die erfahrungsgemäß immer wieder bei Benchmarking-Projekten auftreten:

Abteilungs-/Bereichsdenken verhindert Prozessdenken und Bereichs- und Standortübergreifende Optimierungen
Offener oder verdeckter Widerstand von Betroffenen (Angst vor Preisgabe eigener Vorteile, vor Schuldzuweisungen, vor Veränderungen

Wenn Sie ein strategisches Benchmarkingprojekt durchführen wollen, unterstützen wir Sie

bei der Bestimmung der Inhalte,
bei der Entwicklung eines geeigneten Datenerhebungsbogens,
bei der geeigneten geographischen Abgrenzung (z.B. EU-Benchmarking),
bei der Auswahl geeigneter (externer) Partner,
bei der Festlegung der geeigneten Datenerhebungsmethode (Primärdaten-, Sekundärdatenanalyse) und
wir führen natürlich auch die Datenerhebung für Sie durch, z.B. im Wege telefonischer oder persönlicher Interviews

Die Einschaltung eines neutralen Beraters ist unabhängig von der gewählten Benchmarkingart (Strategisches-, Prozess-, Produkt-Benchmarking) vor allem dann angeraten, wenn Sie ein externes Benchmarking planen und dabei nicht nur einen qualitativen, sondern auch einen quantitativen Vergleich anstreben.

Jedes Unternehmen ist daran interessiert, Details über die Kennzahlen z.B. von Wettbewerbern zu erhalten. Es sind aber eben diese Wettbewerbsgründe, die dafür sorgen, dass die Bereitschaft, quantitative Daten auszutauschen eher gering ist.

Die Einschaltung eines neutralen Beraters, der von allen Teilnehmern die relevanten Daten sammelt, auswertet und dann diese Auswertung anonymisiert an die Beteiligten weitergibt, fördert die Bereitschaft zum qualifizierten Datenaustausch. Entscheidend ist dabei der Begriff "qualifiziert". Denn ein reiner Datenaustausch ist nicht aussagekräftig, weil er keine Aussage darüber macht, unter welchen unterschiedlichen Bedingungen die jeweiligen Kennzahlen zustande gekommen sind.

Wenn Frachtkosten für Sie ein Thema sind, dann können wir Ihnen Dank unserer Partner eine Besonderheit anbieten.Wir verfügen über eine Benchmarking Datenbank mit nationalen und internationalen Transportfrachten für 21.000 Routen. Im Schnitt wurden je Route 5 Angebote eingeholt, so dass wir auf ca. 100.000 aktuelle Frachtkostensätze zurückgreifen können.

Selbstverständlich teilen wir unser Wissen auch gerne in Form von Seminaren oder Workshops, wenn Sie beabsichtigen, ein Benchmarkingprojekt in Eigenregie und ausschließlich mit eigenen Mitarbeitern durchzuführen.

Gerne stehen wir Ihnen für ein erstes unverbindliches Gespräch zur Verfügung. Sie können uns telefonisch unter 0611 44 7 88 20 erreichen oder alternativ das nachfolgende Formular nutzen.

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