Effizienzberatung

Literaturempfehlungen

Effektivität & Effizienz

Arbeiten Sie effektiv und effizient?

Handelt es sich um eine persönliche Frage, so wird sie im Regelfall bejaht. Gegebenenfalls - bewusst oder unbewusst - mit einer verbalen Einschränkung wie "Im große und Ganzen würde ich sagen ja".
Bezieht sich die Frage auf ein Unternehmen, fallen den Antworteten sehr viel schneller Fälle oder Bereiche ein, in denen sie ihr Unternehmen als ineffizient erleben. Beantwortet wird also überwiegend der zweite Teil der Frage: welche richtigen Sachen machen wir nicht richtig im Sinne von effizient.
Schwerer fällt es Menschen in ihrer täglichen Eingebundenheit in die Unternehmensabläufe ineffektive Handlungsweisen überhaupt noch zu erkennen.

Wertstromanalyse

Eine gute Methode, Arbeitsabläufe mit Blick auf ihre Effektivität und Effizienz zu analysieren ist die Wertstromanalyse oder das Wertstromdesign. Bei dieser Methode werden sowohl der gesamte Materialfluss rückwärts von der Schnittstelle zum Kunden, d.h. der Versandabteilung bis hin zum Wareneingang zurückverfolgt als auch der gesamte Informationsfluss beginnend von der Angebotserstellung und Auftragserfassung über die Produktionspapiere bis hin zu den Versandpapieren.

Im persönlichen Gespräch mit den unmittelbar an den Prozessen beteiligten Mitarbeitern werden Antworten auf die folgenden vier Fragen gesucht:

Welche Aufgaben haben Sie und welche Tätigkeiten führen Sie im einzelnen durch?
Woher wissen Sie, was Sie wann machen müssen?
Wie groß ist der Vor-Ort Bestand, auf den Sie für Ihre Aufgabenerfüllung zurückgreifen können und wie groß ist Ihr Arbeitsvorrat?
Woher erhalten Sie das von Ihnen benötigte Material und ihre Arbeitsaufträge?

Die erste Frage zielt auf die Beschreibung von Produktionsprozessen und Auftragsabwicklungsprozesse. Neben dem Gespräch beobachten wir immer komplette Arbeitszyklen und erfassen die jeweiligen Zeitbedarfe. Der Grund: häufig entsprechen die in Systemen hinterlegten Zeiten nicht der betrieblichen Realität.

Die zweite Frage zielt auf die Steuerinformationen im Prozess wie Auftragslisten, Produktionsaufträge, Laufpläne, Lagerentnahmescheine, Arbeitsfolgepläne, Kommissionierlisten etc.

Die dritte Frage hinterfragt die aktuelle Bestandssituation im Materialfluss (Pufferbestände). Hohe Pufferbestände können in Ausnahmefällen vor dem Hintergrund optimaler Losgrößen existieren. Meistens weisen Sie allerdings auf Ineffizienzen vorgelagerter Prozesse hin. Die Angst, im Falle eines Falles nicht das Material zu haben, was man benötigt, führt in vielen Unternehmen zu Sicherheitsbeständen.

Die letzte Frage führt schließlich zum nächsten vor- bzw. nachgelagerten Arbeitsplatz, Produktions- oder Geschäftsprozess.

Gute Prozesse sind entscheidend

Da die Leistungserbringung eine Abfolge von Prozessen ist, können die Leistungsergebnisse nur so gut sein, wie die ihnen zugrunde liegenden Prozesse und eine Organisation kann nur so effektiv sein wie ihre Prozesse. Auch noch so fähige Mitarbeiter können die Schwäche von Prozessen nicht ausgleichen. Effektive und effiziente Prozessabläufe und daraus resultierende niedrige Prozesskosten sind damit letztlich eine entscheidende Voraussetzung für einen höheren Return on Investment.

Apropos Investment: bevor Sie darüber nachdenken, zu investieren, um beispielsweise Ihre Produktionskapazitäten zu erhöhen, prüfen Sie mit Hilfe einer Wertstromanalyse, wieviel Kapazitäten Sie gewinnen, wenn Ihre Prozesse effektiv und effizient sind.

Motto: Erst organisieren, dann investieren!

Es gibt Fälle, in denen nach einer Optimierung der Prozessabläufe soviel Kapazitäten geschaffen wurden, dass Investitionen in neue Maschinen überflüssig wurden!

Case Study 1

Ein deutsches Logistikunternehmen mit mehreren deutschen Standorten suchte im Rahmen eines Standortübergreifenden Effizienzsteigerungsprojekts nach Ansatzpunkten für Kostensenkungen.

Eine Analyse der Prozesskette Leistungsvereinbarung -> Leistungserbringung -> Leistungsverrechnung förderte zunächst auf der Umsatzseite zu Tage, dass nicht alle erbrachten Leistungen auch abgerechnet wurden. Eine ungenügende Kommunikation der Leistungsvereinbarungen führte in der Operativen dazu, das bislang kostenlose Leistungen auch noch dann kostenlos erbracht wurden, als mit den Kunden längst ein Preis für diese Leistungen vereinbart worden war, bzw. das nicht die aktuellen Preise abgerechnet wurden.

Die Analyse des Zusammenspiels mit einigen Kunden, für die das Logistikunternehmen Rohstoffe lagerte, zeigte, dass eine ungenügende Kommunikation und Koordination der Rohstoffversorgung mehrerer Kunden zu unnötigen Umfuhren, Arbeitsspitzen und Kostensteigerungen führte. Die Übernahme des Rohstoffeinkaufs durch das Logistikunternehmen für beide Kunden, die lediglich Mindestlagermengen definierten, führten zu einer verbesserten Lagerhaltung bei gleichzeitiger Kostensenkung.

Eine Veränderung im Zusammenspiel der Lagerung und Transporte von Gütern zwischen verschiedenen Standorten und der Neuordnung der Lagerstruktur führte allein zu einem hohen sechsstelligen Einsparpotential.

Die Standortvergleichende Analyse einzelner Logistikprozesse zeigte unterschiedliche Vorgehensweisen mit unterschiedlichen Folgekosten. Ergebnis: Es wurde ein regelmäßiger Erfahrungsaustausch zwischen den Verantwortlichen der verschiedenen Standorte angeregt, um ein gemeinsames Lernen zu institutionalisieren.

Über alle Standorte hinweg wurde ein siebenstelliges Einsparpotential ermittelt.

Case Study 2

Eine große Rechtsanwaltskanzlei mit Niederlassungen in mehreren deutschen Ballungsgebieten vermutete im administrativen Bereich Einsparpotentiale. Eine vergleichende Tiefenanalyse der verschiedenen Niederlassungen bestätigte und quantifizierte den Verdacht auf einen sechsstelligen Betrag.

Zwischenmenschliche Ineffizienzen

Die Beispiele zeigen, dass eine ganzheitliche, das heißt in diesem Fall eine prozess-, standort- und kundenübergreifende Analyse von Prozessen erhebliche Einsparpotentiale zu Tage fördern kann.

Es gibt aber weitere Ineffizienzen, die allerdings durch Reibungsverluste im zwischenmenschlichen Zusammenspiel verursacht werden. Mehr denn je kommt es heute auf eine effektive Zusammenarbeit an. Dies ist aber häufig nicht der Fall. Das beginnt mit den meetings, die schlecht vorbereitet werden, an denen viel zu viele Mitarbeiter - überflüssigerweise - teilnehmen und die ohne konkretes Ergebnis und ohne Festlegung der weiteren Schritte und Verantwortlichkeiten enden. Andere Beispiele sind:

striktes Abteilungsdenken,
Zerwürfnisse zwischen Teams oder ganzen Abteilungen,
mangelnde Kommunikation zwischen Abteilungen und Personen, die aber innerhalb einer Wertschöpfungskette zielorientiert zusammenarbeiten müssen, damit gute Ergebnisse erzielt werden,
Mißtrauen, das dazu führt, dass Mitarbeiter Wissen für sich behalten (aus Angst ersetzbar zu werden)
"Innere Kündigung" und Dienst nach Vorschrift, die z.B. das Ergebnis eigener frustrierender Erfahrungen mit Führungskräften oder auch dem betrieblichen Vorschlagswesen sein kann,
Motivationsverlust, der unter anderem das Ergebnis kultureller Brüche oder eines empfundenen Werteverlusts sein kann,
das Festhalten an Überzeugungen ("Das haben wir immer schon so gemacht"), die sich in der Vergangenheit vielleicht als richtig erwiesen haben unter geänderten aktuellen Rahmenbedingungen aber kontraproduktiv und vielleicht sogar existenzgefährdend sind

Wie kann DCA-Consulting Sie unterstützen?

Wenn Sie unzufrieden sind mit Ihren Unternehmensergebnissen, wenn die Prozesse intransparent und die Kosten und Bestände hoch sind, wenn Sie Anhaltspunkte für emotional basierte Ineffizienzen und Verbesserungspotentiale in der (Führungs-)Kultur haben, dann bieten wir Ihnen an, in einem ersten Schritt eine 2-4 wöchige Grobanalyse Ihres Unternehmens durchzuführen.

Entsprechend Ihren Schwerpunkten analysieren wir Ihre Prozesse mit den Werkzeugen der Wertstromanalyse. Am Ende erhalten Sie ein umfassendes Bild Ihrer Unternehmensabläufe verbunden mit konkreten Aussagen zu Ihrer Bestandssituation sowie konkrete Optimierungsvorschläge für Ihre Prozessabläufe.

Darüber hinaus spiegeln wir Ihnen basierend auf unseren umfangreichen Erfahrungen aus anderen Projekten Erlebnissen in Ihrem Unternehmen, wie wir Ihre Organisation in Bezug auf Strategie, Menschen, Kultur und Strukturen wahrnehmen. Bewegt sich Ihr Unternehmen in einem Umfeld, das durch vergleichsweise moderate Veränderungen geprägt ist, liegt der Schwerpunkt der Betrachtung auf Prozessen und Strukturen unter Effizienzgesichtspunkten.

Ist Ihr unternehmerisches Umfeld durch hohe Dynamik und Komplexität gekennzeichnet, dann geht es aus unserer Sicht primär darum, festzustellen wie fit Ihr Unternehmen für den erfolgreichen Umgang mit eben dieser Dynamik und Komplexität ist.
Hierzu ermitteln wir im Wege verketteter Interviews und unter zu Hilfenahme unseres CHANGE COMPASS die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit Ihrer Organisation, differenziert nach den obigen Dimensionen Strategie, Menschen, Kultur, Prozesse und Strukturen.

Wir entwickeln gemeinsam mit Ihnen und Schlüsselpersonen in ihrem Unternehmen ein Bild der Komponenten, der Wirkungsbeziehungen, der Zeitverzögerung zwischen Aktion und Reaktion der Komponenten und der Stärken zwischen diesen Komponenten (Kraftfeldanalyse).

Dieses Bild führt zu einer Einflussmatrix aus der Sie nicht nur ersehen können welche Faktoren in welchem Umfang andere Unternehmensgrößen beeinflussen, sondern auch selbst von diesen beeinflusst werden. Ziel ist es, die Stellhebel zu identifizieren, mit denen Sie die gewünschten Verbesserungen am schnellsten und wirkungsvollsten erreichen können.

Einflussmatrix

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Aktive Größen: beeinflussen andere Größen stark, werden selbst aber nur wenig beeinflusst
Kritische Größen: beeinflussen andere Größen stark, werden selbst aber auch stark beeinflusst
Reaktive Größen: haben wenig Einfluss werden aber stark beeinflusst
Träge Größen: haben wenig Einfluss und werden wenig beeinflusst

Im Lichte der gemeinsam analysierten IST-Situation ist dann zu überlegen, welche Maßnahmen in Ihrem konkreten Fall einerseits am schnellsten, andererseits aber auch dauerhaft zu einer Verbesserung führen.

Hat die Wertstromanalyse beispielsweise erhebliche Probleme in Ihren Prozessabläufen gezeigt, so geht es nicht nur darum, diese Probleme einmalig zu lösen, sondern auch darum Regelmechanismen zu implementieren, die sicherstellen, dass Ineffektivitäten und Ineffizienzen nicht wieder entstehen. Mögliche Maßnahmen sind die offizielle Benennung eines Prozessbeauftragten oder die Einführung bzw. Revitalisierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Dieser ist auch anzuraten, wenn ein Vergleich mit anderen Unternehmen ergeben haben sollte, dass die Mitarbeiterbeteiligung (z.B. gemessen an den Verbesserungsvorschlägen je Mitarbeiter) eher gering ist.

Stellt sich heraus, dass es zwischen bestimmten Personen oder Gruppen Ihrer Organisation Konflikte gibt, die eine effektive Zusammenarbeit behindern, ist ein Coaching der Beteiligten oder eine Konfliktmoderation eine geeignete Maßnahme.

Zeigt sich eine große Unzufriedenheit innerhalb einer Abteilung, die sich am Führungsstil der Führungskraft entzündet, dann ist ein Führungskräftecoaching zur Weiterentwicklung des Führungsstils sinnvoll.

Zeigen die Ergebnisse, dass Strategie und Ziele vielen Mitgliedern der Organisation nicht klar ist, geht es um eine Optimierung der internen Kommunikation. Stellt sich gar heraus, dass es keine Einigkeit zur zukünftigen Strategie gibt, dann ist unter Berücksichtigung existierender Megatrends und dem Herausarbeiten ihrer Bedeutung für Ihr Unternehmen in Workshops zu erarbeiten, wohin die Reise zukünftig gehen könnte (Risiken) und gehen sollte(Chancen). Es geht hier dann also um eine umfassende Strategieberatung.

Gerne stehen wir Ihnen für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung. Rufen Sie uns an unter 0611-44 7 88 20 oder nutzen Sie das nachstehende Formular für eine unverbindliche Kontaktaufnahme.

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