Strategie - Hintergründe
Strategie - Einige Grundüberlegungen
Strategie kommt von dem griechischen Begriff strategos. Im militärischen steht Strategie für die Kunst, alle militärischen, ökonomischen, politischen und sonstigen Ressourcen eines Landes gezielt so einzusetzen, dass die Kriegsziele erreicht werden.
Etwas weniger martialisch und mehr auf die Unternehmenssituation bezogen könnte man den Begriff “Unternehmensstrategie” dahingehend definieren, dass diese zum einen die generelle unternehmerische Stossrichtung definiert, zum anderen festlegt wie sämtliche Kräfte und Ressourcen des Unternehmens gebündelt und ausgerichtet werden sollen, um die unternehmerischen Ziele zu realisieren. Diese Definition gilt natürlich nicht nur für Unternehmen, sondern ganz allgemein für Organisationen und auch für ganze Regionen.
Bleibt die Frage nach den (strategischen) Unternehmenszielen. An Schlagworten mangelt es da ja nicht: Nach wie vor beliebt sind Ziele wie die Erringung der “Kostenführerschaft” oder überhaupt die “Nr. 1” zu werden. Leider kann es nur einen geben. Nur einen Kostenführer und nur eine Nr. 1. Der zweite Sieger ist bereits der erste Verlierer.
Aus dem gleichen Grund ist die kritiklose Übernahme einer Strategie, die sich unter dem Begriff “Konzentration auf das Kerngeschäft” zusammenfassen läßt problematisch. Da stellt sich zunächst die Frage: Was ist überhaupt unser Kerngeschäft? Und wenn diese Frage beantwortet ist und sich herausstellt, dass andere Unternehmen ihr Kerngeschäft ebenfalls recht ähnlich definieren - was ja in Zeiten fallender Monopole die Regel und nicht die Ausnahme ist - warum sollte sich ein Kunde nun gerade für uns und nicht für einen unserer Konkurrenten entscheiden?
Diese Frage wird oft mit “der günstige Preis” beantwortet, der nachhaltig nur angeboten werden kann, wenn man die Kostenführerschaft hat. Diese Antwort kann durchaus richtig sein, wenn man sich die aktuellen Entwicklungen im Einzelhandel und den Erfolg der Discounter ansieht. Man muss allerdings einen langen Atem haben und man sollte sich seine Konkurrenten sehr genau ansehen. In der Mehrzahl der Fälle ist die obige Antwort aber problematisch, um nicht zu sagen falsch.
Eine andere Antwort könnte in einer Differenzierung vom Wettbewerb liegen, wobei sofort die Frage im Raum steht, wie eine solche Differenzierung im konkreten Fall aussehen kann, bzw. aussehen sollte. Maßstab hierfür ist “der Kunde”. Es nutzt nichts, als Paketversender eine rosa Schleife um jedes Paket zu machen, wenn der Kunde es nicht wünscht und - was noch wichtiger ist - nicht bereit ist, für diese rosa Schleife den rosa Preisaufschlag zu zahlen. Selbst wenn der Kunde aber dazu bereit ist, bleibt ein Problem bestehen. Alle anderen Paketversender können ohne großen Aufwand das gleiche Angebot machen und damit einen temporären Vorteil schnell egalisieren. Wichtig ist bei einer Differenzierung daher, das diese nachhaltig ist, mit anderen Worten nicht von heute auf morgen kopierbar ist.
Teilweise wird aus unserer Sicht heute der strategische Ansatz einer Konzentration auf das Kerngeschäft ideologisiert und - vielleicht aufgrund eines Missverständnisses - sogar pervertiert. Die Wirtschaftsgeschichte der letzten Jahre ist voll von Beispielen, bei denen sich Unternehmen von profitablen Tochtergesellschaften getrennt haben, weil sie nicht in das neudefinierte Kerngeschäft passten. Ein solches Vorgehen mit dieser Begründung halten wir schlichtweg für falsch. Eine Cash Cow, die ohne großen Management- und Finanzaufwand alljährlich einen positiven Ergebnisbeitrag leistet sollte man ruhig behalten, es sei denn, der Erlös soll in einen Ausbau des Kerngeschäfts durch Zukauf entsprechender Unternehmen investiert werden.
Selbst in diesem Fall würden wir aber der Idee der Risikodiversifikation das Wort reden wollen, auch wenn das heute eher out ist. Dafür gibt es im wesentlichen 3 Gründe:
- Die jüngste Geschichte zeigt, wie anfällig Unternehmen bei unvorhersehbaren Umweltereignissen werden, die sich auf ein Geschäftsfeld konzentriert haben. Globaler Terrorismus, Irak-Krieg und Viruserkrankungen habe bereits mehrere Fluglinien ruiniert und auch die Reiseveranstalter mußten signifikante Einbußen hinnehmen
- Wie würden Sie als Privatmann einen Anlageberater bewerten, der Ihnen empfiehlt, alles auf eine Karte zu setzen? Im Investmentbereich ist eine Risikodiversifikation nach wie vor eine Selbstverständlichkeit.
- Aus unserer Sicht wird der Begriff “Kerngeschäft” heute teilweise in unzulässiger Weise mit der ursprünglichen Idee der Konzentration auf Kernkompetenzen vermischt. Kernkompetenzen werden von Gomez/Probst definiert als “Fähigkeiten eines Unternehmens, die es erlauben, in rascher Folge Produkt- und Dienstleistungsinnovationen in verschiedenen Bereichen hervorzubringen”. Als Beispiel verweisen die beiden Autoren auf Canon, deren Kernkompetenzen die Feinmechanik, Feinoptik und Mikroelektronik seien. Die Beherrschung dieser Technologien erlaubt die Entwicklung und den Vertrieb so unterschiedlicher Produkte wie Kameras, Kopierer oder Faxgeräte und damit die Bedienung ganz unterschiedlicher Märkte und Zielgruppen. Man könnte insoweit von einer Risikodiversifikation durch die Beherrschung technologischer Kernkompetenzen sprechen. Dieser Gedanke hat also nichts mit dem Begriff “Kerngeschäft” gemein.
Als Vater der Strategie von der Konzentration auf das Kerngeschäft gilt Peter Drucker aufgrund seines Werkes "Managing in turbulent times". Tatsächlich gibt es in diesem Werk Passagen, die man als Plädoyer für eine "Kerngeschäftsstrategie" heranziehen kann. Es gibt allerdings auch Passagen, in denen Drucker eine Diversifikationsstrategie das Wort redet. Wir glauben, daher, dass man Drucker nicht gerecht wird, wenn man ihm unterstellt, er halte eine Konzentrationsstrategie für ein Allheilmittel.
Und auch die unternehmerische Praxis zeigt, dass "Mischkonzerne" wie General Electric äußerst erfolgreich agieren können.
Unabhängig von der gewählten und verfolgten Unternehmensstrategie besteht ein grundlegendes Problem darin, dass eine Strategie nicht losgelöst von der unternehmensinternen und unternehmensexternen Umwelt formuliert und umgesetzt werden kann. Und während man das eigene Unternehmen noch auf eine gemeinsame Linie - sprich Unternehmensstrategie - ausrichten kann, entwickelt sich die unternehmensexterne Umwelt ohne jede Rücksicht auf die eigene Strategie und ohne dass man sie nennenswert beeinflussen könnte.
Deswegen ist eine wichtige Eigenschaft von Strategien, dass sie flexibel und pragmatisch formuliert und umgesetzt werden und dass ihre Verfasser “das Ohr am Puls der Zeit behalten” um grundlegende Veränderungen frühzeitig zu erfassen, ihre Bedeutung für das eigene Unternehmen zu analysieren und entsprechende Justierungen an der eigenen Unternehmensstrategie und den diversen Teilstrategien und Maßnahmen vorzunehmen. Damit kein Mißverständnis aufkommt: es geht nicht darum im Wochenrhythmus Überprüfungen und Anpassungen vorzunehmen, sondern es geht um das Erkennen von Veränderungen, die so grundlegend sind, dass die bisherige “Landkarte”, die der geltenden Unternehmensstrategie zugrundeliegt nicht mehr mit der veränderten Realität - dem Territorium - übereinstimmt.
Und da Anzahl und Komplexität der Umweltveränderungen laufend zunehmen und damit die Zeit für die Anpassung an diese Veränderungen ständig abnimmt, sind wir überzeugt, das langfristig nicht die Großen, die Starken oder die Schnellen erfolgreich sein werden, sondern die Wandlungsfähigen. Tatsächlich scheint der ständige Wandel die einzige Konstante zu sein.
Wenn diese Aussage branchenübergreifend richtig ist, so sollte jede Unternehmensstrategie neben konkreten inhaltlichen Zielen zum Geschäftsmodell auch die generelle Wandlungsfähigkeit des Unternehmens und seiner Mitarbeiter zum Primat erheben.
Eine solche Forderung hat weitreichende Konsequenzen für alle Unternehmensmitglieder. Und weil geistige Flexibilität weniger eine erlernbare Fähigkeit als eine menschliche Charaktereigenschaft ist, ist bereits bei der Personalbeschaffung darauf zu achten, dass Bewerber anhand von Kriterien ausgesucht werden, die einerseits für die Umsetzung der Unternehmensstrategie erforderlich sind, andererseits in der Persönlichkeit des Bewerbers begründet liegen und nicht oder nur in begrenztem Umfang erlernbar sind. Marcus Buckingham und Curt Coffmann bringen es in ihrem Buch “Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln. Wie sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern” so auf den Punkt:
“Die Menschen sind weniger veränderbar, als wir glauben. Verschwende nicht deine Zeit damit, etwas hineinzutun, was die Natur weggelassen hat. Versuche herauszuholen, was drin ist. Das ist schwer genug.”
Obwohl diese Aussage im Kern wohl richtig ist, glauben wir, dass Menschen auch in Sachen geistiger Flexibilität und Wandlungsfähigkeit über ein gewisses Lernpotential verfügen, das zugegebenermaßen interindividuell unterschiedlich ist. Wäre dies nicht so, würde jeder Veränderungsprozess einen mehr oder minder großen Austausch der Belegschaft notwendig machen.
In jedem Fall aber birgt die Feststellung von Buckingham/Coffmann zwei wichtige Implikationen für jedes Unternehmen:
- In der Personalauswahl ist den Kriterien Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit zukünftig mehr Beachtung zu schenken, als das vielleicht in der Vergangenheit der Fall war.
- Bei Mergers & Akquisitions ist mehr als bisher auf den sog. “Cultural fit” zu achten.
Dass Mergers & Acquisitions oft nicht halten, was sie ursprünglich versprachen, zeigen die nachfolgenden Ergebnisse einer Befragung, die 2003 von der Financial Times Deutschland in Auszügen veröffentlicht wurde. Interessant ist die häufige Nennung inkompatibler Unternehmenskulturen als Ursache für das Scheitern.
- 79% der Befragten hielten Akquisitionen für wichtig oder erfolgskritisch
- 2/3 der Befragten beurteilten ihre Zukäufe als Missgriffe
- 56% machten für das Scheitern inkompatible Unternehmenskulturen verantwortlich, eben so viele räumten ein, dass die Synergiepotentiale überschätzt worden seien
Quelle: FTD, 27.1.2003